2021年的工作开启模式，是走进高智商团队的Team Building中。

跟高智商的，又是理智冷静不爱说话的技术团队一起，会发*哪些故事呢？

这个团队，一共八个人，领导是位女性，所在的公司是整个行业中属于top前三，也是一家全球性公司，总部是在北欧。

工作坊还未开始之前，有四个预判：

1，技术团队居多是男性为主，

2，技术性团队的人，居多是理智，冷静，内向，不善交流也不屑于交流，沉浸在自我的世界，特有自己的主张；

3，是一群做事为主导的人群；

4，用MBTI的语言来讲，这是一个以NT理性主义者为主导的团队。

建立在预判的基础上，我会有两个好奇：

1，这位女领导是如何管理他们的呢？

2，这位女领导的管理风格是什么呢？

后来的接触中，知道里面还有清华毕业的学霸级人物，他认为：“工作就是讲客观事实，把事本身做好，不需要在意那些感受层面，别人的任何评价都不能打击到我，我内心很强大。沟通的重点就事论事就可以解决问题，如果跨部门合作遇阻，那自己就另想其他方法达到公司的目标”。

听到这位曾经的学霸的描述，对于这个团队的领导，我会发出这样的关心：她在管理工作中感受怎么样呢？

在工作坊休息间，这位领导还一直觉得一位同事的离职理由非常奇葩，还让她一而再再而三的提到。“领导我要离职，主要是因为你不关心我。”刚不久离职的一位同事如是说。

看了这些片段，我再完整地复盘那天的重要画面。

早上八点

赶到了他们团建的民宿，我们做了一些前期工作，就陆陆续续见到这个团队的伙伴了，第一次见面发现有两位女性，六位男性。

见面彼此看一看，没有很正式地打招呼，只是他们的领导过来帮我们把投影设置好。

工作坊是从九点开始，

大家准时出现。坐在位置上，还在一起聊天，聊起昨晚喝酒时的画面和聊天内容，笑声不断。让我产*错觉：我进入了一个“假”技术部门的团队。

破冰时，放了一些风景，人物，动物的图片，让大家凭喜欢随意选择，选择的过程中，大家不断交流，还看看不同的人都选了什么，开玩笑式的评价他人的选择。气氛更High。只能敲出*，让大家先安静下来。

正式开始的20分钟内

意识到这个团队彼此之间已经比较了解，团队氛围也很好，为了让他们深入了解并且了解得更加全面，借用了MBTI。

做完测评之后，大家知道自己的类型，但是有些人没有忍住直接把自己的类型讲出来了，也有的左右看一看，看到了邻座的类型。

工作坊中，会把每一个维度拿出来先解释，再让不同的成员坐在中间，让大家来识别这位个同事是外倾的还是内倾的，是理性的还是情感型的，是讲究细节的还是讲究框架和逻辑的，是随性的还是讲究规划和流程的。

经过半天的学习和探讨，会更加理解这个团队有如此好的氛围和融洽是背后有深层次的原因的。

对这个团队的整个MBIT进行分析，背后原因有以下特点：

1，在当前的状态下，他们拥有一位INFJ（辅导者）的领导，这个类型的领导很善于带教员工和激励员工，这个类型比较多咨询师和教练。

2，整个团队四大气质类型齐全。

分别为四个NT（理性主义者），两个NF（理想主义者），一个SP（技艺者），一个SJ（护卫者），如果他们的人合作一个项目是有始有终的。

可以这么举例，比如需要构建一个新的项目，这个团队有四个善于从整体性出发来制作技术解决方案，并从系统思维出发，重新搭建一个新项目。有两个是团队融合的粘合剂，把这个项目对外宣传，让相关部门和善于细节的伙伴认同新项目，而SP,SJ是可以很好的抓项目的颗粒度，让项目从设计到真正执行落地。

对整个团队的人的层面做了更多的了解，之后我们就进入这个团队在组织下遇见的挑战，领导很清晰地知道，这群人的能力很强，但是沟通比较简单直接，尤其是跨部门沟通的能力欠缺，这块能力欠缺，他们的非职权影响力也比较低。

下午的工作坊

重心是训练大家的沟通能力，在沟通中让大家更多训练三层聆听的能力还要在聆听过程中的提问的能力。

这个环节发*了很有意思的事情。

看下现场的演练照片，会发现有一组的沟通很微妙。

这一组，一个手不断挥动的讲得很High，他的伙伴脸朝前，时不时打着哈欠，眉头紧锁，用自己的手臂和肩膀对着讲述的那个人。

这次练习之后，大多数人说，“知道听很重要，但是练习听好难呀！还要听到对方的感受，听到对方的弦外之音，语言描述背后的诉求，这个对于我们来说太难了。”

前面描述的清华的那位就是在这个环节说的话：“我们讲究客观事实，就事论事，不需要听对方的感受，这个人不理解，我们就换别的人或者自己想别的办法解决，总有办法解决的。” 又补充一句：“与人沟通是解决事情的，我们首先判定事可不可行，合不合理，能不能做？而不是判断人。”

另一位也说道：“乔布斯说，就喜欢跟聪明人在一起工作，不需要考虑他们的自尊。”

为了让他们更好地理解沟通的重要性，尤其是需要聆听到对方诉求的重要性，还讲述了一个家庭中普遍出现的情况。

情况：一个二胎家庭，小的三岁，比较乖巧，只要说一遍就知道把垃圾丢到相应的垃圾桶，而八岁的大的孩子被教育了很多次，依旧垃圾乱丢，言传身教都没有用，还是我行我素。

面对这个情况，这个团队中有三个人说，“不懂事就打呀，打个两三次就肯定会好好丢垃圾了。我们都是这么打大的，我们不是都活的挺好的嘛！”

其中还是清华的那位学霸说：“我们以前清华的同学就特别感谢他爸打他，要不然他学习哪会好，根本不可能考上清华，还有，你看朗朗不也是打出来的吗？”其他两个同意打的，也很附和。

这个环节大家产*了激烈的争论。各抒己见。

这时领导嗓门亮了起来，让大家停一停，补充道：“等你们先结了婚，有了孩子再说，还有一位孩子只是一岁，等她长大几岁，再看今天的讨论。我依据这个话题举例我们公司内部，你们还记得我们之前做一个项目，需要采购支持，可是这个项目对于采购来说不是工作职责之内的，可以直接拒掉，接这个项目的采购订单反而会给采购增加麻烦，做得好不好？对他们都没有影响，但是对我们就有直接的影响，后来就是因为跟这个采购的关系特别好，他们才开启了非官方途径来解决的。这样的情况在我们公司很多的，我是想要让大家知道通过沟通建立良好关系的重要性。”

这位领导继续说道：“老师在讲沟通这一部的内容，我非常认同！沟通的本质是关系，需要听到对方的弦外之音，如果沟通双方是对立的，确实没有办法彼此影响，应该跟对方建立同盟，才有利于事情的解决。”

在工作坊最后结束时，八个人都分享了自己的收获，其中那位学霸还特别对他的领导说到：“自己最大的收获是需要学会聆听，不仅仅是做事的心态还是需要做好沟通。”领导感到特别欣慰。

整个过程复盘以后，我对于这个工作坊又有新的体会：

1，对于一群NT的人，他们擅长逻辑性和事实性沟通也不愿意学习心与心的沟通，只想把事做好，比如那位清华的学霸的心声那样，其实没有必要说服他或者教他如何沟通？就发挥他做事的能力就好了，沟通的事情可以交给这个团队的NF去做。

2，这个团队本身的沟通很开放，大家心照不宣，但是一旦到了跨部门沟通就出现问题，也可以从这个部门的定位或者在业务流程中的地位出发，让整个团队更具有影响力，在部门与部门的合作中更具有优势而不是被轻视。讲究团队作战，不需要特意强调每个人都需要很强的与人打交道，做关系的能力。

3，培养和教育真正起到作用是在这个个体真正意识到某项能力的价值，ta有改变的意愿为前提。

4，培养一项能力是一个细水长流的过程，没有那么快就对这个人这个部门产*帮助，反而提升团队在业务链中的核心价值，“江湖地位”反而更有利于跨部门沟通和协作。

我是Alin，关注职场人的*涯美好发展，从这篇文章中，你知道如何了解自己所在的团队吗？以及如何更好的发挥你的价值吗？